El pago basado en el funcionamiento no es diferente del sobornar por los resultados de los exámenes: sobornamos a los ejecutivos para que maximicen el valor de los accionistas de la misma forma en que les pagamos a los niños por obtener buenas calificaciones.
La semana pasada en la tienda libre de impuestos del aeropuerto de Stansted, estaba probándome gafas de sol y preguntándome por qué tantas tenían lentes del tamaño de platos cuando escuché una conversación en la caja registradora detrás de mí.
“Obtuvo 35 de 35 tanto en inglés como matemáticas”, una mujer le estaba diciendo a la dependiente. “Él sabe que si obtiene notas perfectas recibirá una recompensa. Se está volviendo caro –¡Es tan inteligente, lo hace todos los años!”
“¡Ésa es una recompensa grande!”, dijo la dependiente mientras recibía el pago de la mujer por un reloj Gucci. El muchacho –que no podía tener más de 10 años– estaba mirando, con una expresión inescrutable, el reloj que lucía enorme en su brazo flaco.
Observé esta escena con una mezcla agria de envidia y desaprobación. Obtener notas perfectas en un examen es una experiencia extraña en mi casa. ¿Fue el reloj el responsable?
Me gustaría pensar que no podría haber sido. Sobornar a los niños para que salgan bien en los exámenes es no sólo vagamente desagradable, también es, sin duda, inútil. Aun si no están motivados por el placer del trabajo en sí, se espera que traten de hacerlo bien ya sea para estar a la par con el hijo del vecino o porque se dan cuenta que les conviene hacerlo. Los sobornos no sólo son innecesarios, también son injustos –recompensar a alguien porque los dos sonetos de Shakespeare que habían estudiado salieron en el examen no está bien. Y si uno tiene varios hijos, algunos de los cuales lo hacen bien sin esfuerzo mientras que otros sudan tinta con menos resultado, ¿Por qué colmar de relojes Gucci solamente al primer grupo?
Pero la historia del niño, el reloj y la madre rebosante de orgullo me ha hecho tener mis dudas. Mi propio sistema motivacional evidentemente no está funcionando muy bien: mientras escribo esto, mi hijo está evitando sentarse a estudiar para sus exámenes GCSE de matemáticas, a pesar de mis muchos halagos, rabias y mi rechinar de dientes.
Es un poco tarde para cambiar mi sistema ya que es mi último hijo y sus exámenes –aleluya– casi han terminado. Pero el tema es de mayor interés, no sólo en las escuelas sino también en las oficinas. El pago basado en el funcionamiento no es diferente de pagar sobornos por los resultados de los exámenes: sobornamos a los ejecutivos para que maximicen el valor de los accionistas de la misma forma en que les pagamos a los niños por obtener las primeras notas. ¿Y si el sistema no funciona con los niños, qué posibilidades tiene de funcionar con los más complejos y envejecidos ejecutivos?
Después de hacer algunas pesquisas, encontré una investigación que resuelve el problema.
Un estudio de la Universidad de Birmingham ha cotejado miles de otros estudios, basándose en datos de un millón de niños de familias pobres. La conclusión es que sobornar a los niños en realidad sí funciona –pero sólo si se hace de forma correcta. El estudio halló que pagar por resultados máximos en los exámenes era inútil, porque los chicos generalmente no sabían cómo ponerse a hacerlo. En vez, los sobornos funcionaban cuando eran por cosas pequeñas y específicas, como llegar a la escuela a tiempo, leer un libro o hacer la tarea.
En otras palabras, los sobornos sólo funcionaban cuando no eran por el logro sino por el esfuerzo. Esto encaja con la idea de muchos padres y maestros, que dice que recompensar el esfuerzo anima a los niños a trabajar más, mientras que recompensar el resultado les hace sentir que no vale la pena ni intentarlo.
Así que la madre estaba equivocada. El reloj no era la razón por las altas notas de su hijo; en realidad, el año que viene podría tener un problema grave si el niño sólo obtiene 34 de los 35.
El estudio también sugiere que la manera en que pagamos las bonificaciones a los altos ejecutivos es defectuosa. No hay razón para pagarles a los directores por cumplir con sus metas financieras, ya que hacer esto es muchísimo más complicado que obtener las mayores notas en un examen, dado el número de incertidumbres.
Un reciente artículo en Inc, la revista estadounidense para los empresarios, argumenta que la nueva sabiduría de las escuelas debería ser aplicada al lugar de trabajo para que el elogio y las bonificaciones se obsequien sólo por el esfuerzo. Los jefes no debían decir, “¡Un informe brillante, usted es una maravilla!”, sino “¡Bien hecho, veo que le dedicó mucho tiempo a esto!”
Este enfoque podría funcionar con empleados muy jóvenes. Pero los más veteranos no son nada como los niños desventajados.
Recompensar a los ejecutivos por quedarse hasta tarde en la oficina o leer los expedientes no parece bien, especialmente dado el tamaño de sus salarios básicos. Y en las compañías, a diferencia de un kindergarten, los resultados son lo que cuenta. Si yo tuviera acciones en una organización cuyo valor se estaba hundiendo, no sentiría el menor consuelo en saber que su director iba a recibir su bonificación completa por su esfuerzo.
La moraleja es lo que siempre he sospechado. Los altos ejecutivos no necesitan ningún incentivo. Cualquiera con la astucia para llegar a la junta directiva tiene un deseo de triunfar grotescamente inflado mucho más poderoso que una fábrica llena de relojes Gucci.
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